Herzensangelegenheiten

Im August letzten Jahres eröffnete die Abiomed Europe GmbH nach vierjähriger Modernisierung ihre erweiterte Europa-Zentrale am Neuenhofer Weg in Aachen. Abiomed entwickelt und produziert in Aachen die Impella-Herzpumpe, die kleinste Herzpumpe der Welt, die von Dr. Thorsten Sieß in den 1990er Jahren in Aachen erfunden wurde. Diese Herzpumpen sind so klein wie eine Bleistiftspitze und werden temporär ins Herz eingesetzt, um dessen Pumpfunktion für den Blutkreislauf zu unterstützen oder zu übernehmen. Bislang profitierten mehr als 250.000 Patient*innen weltweit von dieser besonderen lebensrettenden Technologie.

1997 gründete Dr. Thorsten Sieß gemeinsam mit Dirk Michels und einigen weiteren Mit-Gründern die Impella Cardiotechnik GmbH. Einige Jahre später wurde der amerikanische Medizintechnikkonzern Abiomed auf das Aachener Start-up aufmerksam und übernahm das Aachener Unternehmen 2005. Seitdem wurde der Standort Aachen zur Europazentrale von Abiomed unter geschäftsführender Leitung von Thorsten Sieß und Dirk Michels ausgebaut.

Ende des letzten Jahres folgte ein weiteres Kapitel der Impella- und Abiomed-Unternehmensgeschichte, denn Johnson & Johnson, der weltweit größte Anbieter für Gesundheitsprodukte, übernahm Abiomed Inc., das aber weiter als eigenständiges Unternehmen innerhalb des Medizintechnik-Segments von Johnson & Johnson operiert.

Dietrich Hunold und Siba Fitzau vom Alumni-Team der RWTH sprachen mit Thorsten Sieß und Dirk Michels über eine spannende Forschungs- und Firmengeschichte und besondere persönliche Erfahrungen mit ihrem Unternehmen.

Sehr geehrter Herr Dr. Sieß, sehr geehrter Her Michels, Sie waren in den letzten Monaten sehr viel unterwegs …

Dr. Thorsten Sieß: … ja, und das ändert sich nicht, es wird sogar schlimmer. Wir sind heute sozusagen auf Stippvisite hier anwesend.

 

Und die vielen Reisen in letzter Zeit haben auch einen ganz bestimmten Grund.

Dr. Thorsten Sieß: Neben den Aufgaben des alltäglichen operativen Geschäfts sind wir Ende letzten Jahres zum zweiten Mal aufgekauft worden, und zwar von dem größten Anbieter von Medizintechnik und Pharma, nämlich Johnson & Johnson. Die Integration der Unternehmen findet bei einer Fusion nicht über Nacht statt. Da müssen wir als Verantwortliche unterstützen. Kaufen ist das eine, Integration ist das andere. Beides wollen wir erfolgreich im Sinne unserer Patient*innen machen.

 

Wenn man sagt, wir sind aufgekauft worden, ist das häufig eher negativ belegt. Ich gehe aber davon aus, dass es in Ihrem aktuellen Fall anders ist.

Dr. Thorsten Sieß: Ich gehe sogar noch einen Schritt zurück. Wir haben das ja schon einmal 2005 erlebt. Der damalige Kaufinteressent, die Abiomed, brauchte ein Produkt, was zukunftsweisend war. Die waren auf der Suche nach einem Produkt wie die Impella-Technologie. Und wir waren auf der Suche nach finanzieller Stabilität und einem größeren Zugang in den Markt. Als kleines Start-up kratzen Sie höchstens an der Oberfläche des Marktes, kommen aber nicht wirklich rein. Das war also eine Win-Win-Situation. Auch damals fand die Integration nicht so einfach und zufällig statt. Herr Michels und ich haben unendlich viele Strecken hin und her gemacht und haben gelernt: Vertrauen baut man nur auf, in dem man wirklich miteinander arbeitet und nicht nur redet.

Dirk Michels: Ich denke, man muss das aus zwei Blickwinkeln sehen. Das eine ist der rationale, wie gerade beschrieben, also die Gründe, die dafürsprechen. Dann ist das eine ganz klare Sache: Die Kulturen sind sehr ähnlich. Es ist ein weiterer Schritt in die finanzielle Stabilität, gerade wenn man börsen-gelistet ist. Wenn man sich das bei uns anguckt, passt das alles mit Johnson & Johnson. Aber es gab 2005 – und auch heute – den emotionalen Blickwinkel auf die betroffenen Personen – uns inbegriffen. Es gibt hier sehr viele Mitarbeiter*innen, die zu uns gekommen sind, weil ihre Firma auf Grund eines Zusammenschlusses rationalisiert hat. Diese Personen haben Angst. Sie sehen das erstmal negativ. Und da ist es jetzt unsere Aufgabe, diese Menschen abzuholen, persönlich auf sie zugehen. Man muss also das Rationale wie das Emotionale sehen. Es geht um Menschen, es geht um unsere Mitarbeiter*innen, die liegen uns am Herzen.

 

Sie betonen gerade die persönlichen Gespräche mit den Beschäftigten. In der Pandemiezeit war das sicherlich schwieriger, oder?

Dr. Thorsten Sieß: Das haben wir eigentlich ganz gut hingekriegt, wir waren sozusagen immer vor der Welle. Weil wir ja schon vorher über den Atlantik hin und her gearbeitet haben, war bei uns das Thema Videokonferenzen nichts Neues, wir haben es als wichtiges Tool erkannt. Just an dem Tag, als es hieß: Bleibt mal schön Zuhause, hatten wir ein neues System eingeführt. Wir waren dann sehr schnell in der Lage, miteinander zu reden, zu kommunizieren und schließlich auch auf eine andere Art und Weise zusammen zu arbeiten. Es war also eine glückliche Fügung, dass wir diese Kommunikationsstrukturen nicht neu aufbauen mussten.

Wir hatten auch schon frühzeitig andere Firmenteile auf ‚papierlos‘ umgestellt. Es gibt natürlich Situationen und Jobs, da müssen Sie vor Ort in der Firma sein. Sie können ja keine Herzpumpe virtuell bauen. Wir hatten also hier Kolleg*innen, auf die wir angewiesen waren, damit hier weiter produziert werden konnte.

Dirk Michels: Zusätzlich muss man sagen: Wir haben unfassbar viele Maßnahmen ergriffen, zum Beispiel haben wir unser Testzentrum schon im September 2020 aufgebaut. Wir haben dort jede*n Mitarbeiter*in kostenlos getestet. Die Leute können jetzt immer noch am Empfang kostenlos Selbsttests erhalten. Wir haben so viele Maßnahmen ergriffen, dass die Beschäftigten sich hier wohlfühlen konnten. So haben unsere Mitarbeiter*innen auch alle gesagt: Wenn es einen Ort gibt, wo ich mich sicher fühle, dann ist es bei der Arbeit! Wir haben sie sogar mit dem Taxi abgeholt, wenn es mit dem ÖPNV nicht möglich war. Wir haben es in der Pandemie geschafft, dass alle sicher durchkommen, aber auch, dass wir unser Geschäft ohne Einschränkungen machen konnten.

 

Wir machen einen Zeitsprung zurück in die Vergangenheit. Herr Sieß, Sie haben ja die Impella-Herzpumpe erfunden. Wie kam es dazu?

Dr. Thorsten Sieß: Zum damaligen Zeitpunkt (Anfang der 90er) konnte man noch nicht Medizintechnik studieren, aber man hatte die Möglichkeit, Vertiefungsvorlesungen zu absolvieren. Mein späterer Chef, Professor Paul Reul am Helmholtz-Institut erzählte in einer Vorlesung von einer Entwicklung in den USA, die sich „HEMO pump“ nannte. Das war eine Pumpe an der Spitze eines Katheters, meilenweit von dem entfernt, was wir heute können. Aber es war die erste ihrer Art. Das hat mich total fasziniert. Ich wollte eigentlich im Luft- und Raumfahrtbereich tätig sein und arbeitete an einer Mini-Turbine. Das passte ja ganz gut ins Bild. So habe ich mich beworben und gesagt: Herr Reul, ich würde gerne hier arbeiten. Ich habe dann praktisch meinen eigenen DFG-Antrag gestellt. Der wurde dann bewilligt und dann war ich für die Promotion dort vier Jahre angestellt.

 

So ein Forschungsprojekt ist eine Sache, das nun in ein kommerziell nutzbares Produkt umzusetzen, eine andere. Wie kam es dazu, ein Start-up zu gründen?

Dr. Thorsten Sieß: So ein Weg ist ja nie geradlinig. Wenn man an der Hochschule wissenschaftlich arbeitet, heißt es ja häufig: publish or perish – entweder man veröffentlicht oder man geht unter. Natürlich war ich auch gehalten, eine Veröffentlichung zu machen. Und auf Grund meiner Veröffentlichung ist der Direktor für Business Development von Eli Lilly Corp., später Guidant, auf das Helmholtz-Institut aufmerksam geworden. Die wollten eigentlich eine total implantierbare, langzeit-unterstützende Pumpe, eine Leberzirrhose-Pumpe, also für eine ganz andere Indikation. Die hatten dann eine grobe Vorstellung, wie das auszusehen hat – ein hochkomplexes System mit integrierter Batterie, Controller etc. Und natürlich brauchten sie auch eine Pumpe, die gab’s aber so noch nicht. Dann sind sie zu uns gekommen. Wir haben dieses Projekt parallel gestartet. Dann hat sich bei Eli Lilly der Technikbereich in Richtung Guidant ausgegründet. Und Guidant hatte dann Interesse daran, mit uns diese Technologie zu kommerzialisieren. Und dann war nur noch die Frage: Wo? Macht man das im Silicon Valley, wo Guidant ansässig war, oder macht man das hier vor Ort? Man hat bei Guidant gesehen, wie gut wir hier vernetzt sind. Der damalige CEO von Guidant hat dann gesagt: Lasst uns mal in Deutschland gucken, ob wir hier Venture Capital und Match Money finden. Das war für ihn eher eine sportliche Herausforderung.

Guidant hatte die Vorstellung, den Marktzugang zu realisieren, in dem man eine neue Therapie entwickelt. Man kennt ja das Operieren an der Herz-Lungen-Maschine. Aber wenn man jetzt die Coronarien bedient, das sind die Gefäße außen am Herzen, dann muss man nicht in das Herz hinein. Es gibt eigentlich keinen Grund, das Herz still zu legen. So war damals der Gedanke entstanden – ohne Herz-Lungen-Maschine – dieses Herz weiter schlagen zu lassen, und dann an den Coronarien zu operieren – was nicht trivial ist. Das ist so ähnlich, als ob Sie am Auto den Motor reparieren, während der Motor läuft. Das geht nur, wenn man die richtige Technologie hat. Und was die Coronarien betrifft, stellt Impella diese Technologie bereit. So sind wir dann zusammengekommen.

Ich muss ehrlich sagen: Es gab auch ein Tal der Tränen. Das erste Produkt war nicht so erfolgreich. Wenn Sie ein Start-up sind und noch kein Geld verdienen, liegt ihre Lebenslinie auf der Bank. Das Geld reicht dann mal für zehn Monate. Dann müssen Sie wieder Geld einsammeln. Und Sie müssen die Investor*innen überzeugen, dass es sich weiterhin lohnt, in die Technologie zu investieren. Und wenn Sie dann feststellen, dass der erste Marktauftritt nicht so gut funktioniert hat, dann wird es irgendwann schwierig. Wir hatten so eine Durststrecke, haben aber daraus gelernt: Versuche nie als Start-up zwei Dinge gleichzeitig zu tun, zum Beispiel eine neue Technologie zu etablieren und eine neue Therapie. Schließlich haben wir erfolgreich das Tal der Tränen durchlitten.

 

Da muss man gute Nerven haben …

Dr. Thorsten Sieß: Nicht nur das. Man muss an die Sache glauben. Zur damaligen Insolvenz sage ich nur so viel: Mit allen Beschäftigten, die wir nach Hause schicken mussten, sind wir auch wieder neu gestartet. Wir haben keine einzige Person verloren. Alle, wirklich alle haben an die Sache geglaubt.

Dirk Michels: Also wir hatten schon Situationen, wo wir beide der Meinung waren, dass wir selbst unsere nächsten Kunden werden. Da hat man bis fünf Uhr morgens gearbeitet, etwas Wasser ins Gesicht, dann ging es weiter. Um es auf den Punkt zu bringen: Man muss wohl etwas verrückt sein.

Nach Beendigung des Studiums in Amerika bin ich zurückgekommen und ein Freund von mir sagte: „Ich mache gerade eine Studienarbeit bei jemandem, der will eine Firma gründen. Das passt mit dir“. Oktober 1997 bin ich dann in das Bewerbungsgespräch gegangen. Vorher hatte ich mich sehr traditionell bei anderen Unternehmen beworben und selbst auch eine sehr konservative Sicht auf die Dinge. Während des Bewerbungsgesprächs habe ich feststellen müssen, dass nicht nur der Job, auf den ich mich gerade bewerbe, noch nicht existent ist, sondern dass es noch nicht einmal die Firma gab. Es gab noch nicht einmal Geld, um die Firma zu gründen. Zwei Monate später rief Herr Sieß mich aber an und sagte: „Komm‘, wir fangen jetzt an!“ Es liegt in meinem Naturell, auch mal verrückte Dinge zu machen. Ich habe mich so angezogen gefühlt von dem Ganzen. Darüber hinaus hat Herr Sieß eine Eigenschaft wie kein anderer im Unternehmen: eine angeborene sympathische Überzeugungskraft, dass das, was er macht, sozusagen der heilige Gral ist. Man schaltet wirklich die Rationalität aus, ist total inspiriert.

Am 23. Dezember 1997 haben wir dann die Firma gegründet. Die Entscheidung für die Firma war die beste Entscheidung meines Lebens. Das Team war eine unfassbare Anhäufung von Gleichgesinnten, gleich verrückt, gleich inspiriert. Eine Schlüsselkomponente des Erfolgs ist wirklich diese Ansammlung von 40, 50 Leuten, ein personaler Kern seit der Insolvenz 2002, die alle gleich gedacht haben, die wirklich ‚aligned‘ waren in ihrem Ziel, ohne auch nur das eigene Interesse in den Vordergrund zu stellen.

 

Was sind denn jetzt noch die technologischen, vielleicht auch strategischen Ziele? Wie weit geht das noch mit der Impella-Pumpe?

Dr. Thorsten Sieß: Wir haben hier eine Pumpe vor uns auf dem Tisch liegen, das ist die Impella CP. Da sind wir heute bei der Variante 11. Wir sind immer dabei, ausgehend von dem Feedback, was wir aus dem Markt bekommen und weitergehenden Forschungsentwicklungen, die Produkte noch zu verbessern. Die Systeme werden kompakter, besser, intelligenter. Was die Größe anbelangt, können wir so eine Miniatur-Blutpumpe nicht beliebig kleiner machen. Deswegen haben wir schon vor über 20 Jahren parallel zur jetzigen Impella-Technologie angefangen und haben uns mit neuen Systemen beschäftigt, wo wir gesagt haben: Na ja, wo müssen wir denn klein sein? Klein müssen wir da sein, wo wir in die Körper der Patient*innen wollen. Wenn wir es also jetzt schaffen würden – am Anfang war das natürlich eine spinnerte Idee – eine Pumpe zu bauen, die wir in ihrem Durchschritt komprimieren können, wo auch immer wir reingehen, und die dann im Körper wieder aufgeht, kann sie pumpen wie eine große. So eine Entwicklung ist die Impella ECP. Das war auch eine Entwicklung mit allen Schmerzen, Höhen und Tiefen. Wir haben diese Technologie zwischendurch verloren, dann wieder zurückgekauft. Jetzt haben wir sie in der klinischen Erprobung.

Dirk Michels: Es gibt vier Richtungen: „Kleiner“ ist nach wie vor die Ausrichtung. „Intelligenter“, da kommt die Digitalisierung mit hinein. Das nächste ist „länger unterstützend“. Das heißt, eine Funktionalität nicht nur über Tage oder Wochen, sondern Monate und Jahre. Und das letzte ist, dass wir unseren Therapieansatz, der noch nicht so stark auf das Herz fokussiert war, ein bisschen ganzheitlicher sehen. Patienten, die ein Herzproblem haben, haben auch häufig andere Probleme, sei es mit der Lunge, sei es mit der Niere. Und dementsprechend gehen unsere Entwicklungen auch in die Unterstützung solcher Organe. Das sind also die vier Entwicklungsrichtungen, in die wir momentan reingehen. Und die unsere zukünftigen Entwicklungen abdecken, und wo wir unfassbares Potenzial haben. Es mangelt uns nicht an Ideen.

 

Noch zwei, drei Sätze zum Standort in Aachen. Es wird hier mächtig gebaut. Offenbar ist der Standort hier sozusagen „safe“.

Dirk Michels: Wir waren ein amerikanisches Unternehmen, sind es weiterhin. Hauptstandort ist Amerika. Man muss natürlich auch sagen: Unser Produkt ist erfunden worden in Aachen, ist aufgebaut worden in Aachen, und geht von Aachen hinaus in die ganze Welt. Es ist uns ein großes Bedürfnis, diese Technologie in Aachen zu halten und hier einen Fußabdruck zu hinterlassen, den man nicht soeben mal wegnimmt. Was bedeutet das? Sie sehen das Gebäude hier, was wir vor einigen Jahren gekauft haben. Wir haben ein Gebäude von 7.000 Quadratmetern Nutzfläche, eine große Produktion im unteren Bereich mit etwa 800 Quadratmetern Reinraum. Dann haben wir hier ein weiteres Gebäude gekauft, wo wir nochmal 4.500 Quadratmeter haben, in erster Linie Labore und Büros. Nun expandieren wir noch weiter. Es werden etwa 140 Mio. Euro in den Ausbau unseres Produktionsstandorts investiert. Wir werden damit nochmal 5.000 Quadratmeter bauen, die in erster Linie Reinraum sind. Und wir werden die jetzige Reinraumfläche verdreifachen. Dazu gehören natürlich auch Parkplatzflächen im neuen Parkhaus und ähnliches. Das sollte bis 2026/27 beendet sein. Das ist im Moment der Zeithorizont. Und das wird mit Sicherheit dann auch weitere Arbeitsplätze schaffen, wobei wir jetzt schon jeden Monat 15 Leute an diesem Standort einstellen. Und das wird erstmal so weitergehen.

 

Und die Nähe zur RWTH …

Dr. Thorsten Sieß: … pflegen wir immer noch, wir profitieren davon. Wir haben im Forschungsbereich immer fünf bis sieben Studierende, die eine Bachelor-, Masterarbeit oder Praktika machen. Und dabei sind häufig auch junge Leute, die wir danach übernehmen, weil wir sie auch kennen gelernt haben. Und meistens sind das Persönlichkeiten mit intrinsischer Motivation.

Dirk Michels: Wir unterstützen die RWTH natürlich auch mit Stipendien.

Dr. Thorsten Sieß: Diese Standort-Nähe ist uns schon wichtig. Das geht soweit, dass wir in bestimmte Projekten deren Labore mitnutzen dürfen, wenn wir notwendige Gerätschaften hier vor Ort nicht vorhanden haben. Das funktioniert prima.

Man muss nochmal betonen: Wir bauen nicht nur Herzpumpen. Wir unterstützen auch die klinische Forschung mit viel Geld. Alles muss letztlich langfristig evidenz-basiert sein. Es geht darum zu zeigen: Was kann man mit entsprechender Herzunterstützung erreichen? Wir reden gern über Produkte, aber das andere ist mindestens genauso wichtig.

 

Herr Dr. Sieß, Herr Michels, herzlichen Dank für das ausführliche Gespräch.

– Autor: Dietrich Hunold